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くる天
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世界的な貿易戦争が激化し政治社会や経済が激変する今こそピンチをチャンスに換え勝利出来る気概を!!
[産業]
2018年9月16日 0時0分の記事

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「人生いろいろ、年金もいろいろ」と国会で答弁し、年金問題をはぐらかし物議を醸し出したのは小泉元首相ですが、今や世界的な貿易戦争が激化し政治社会や経済が激変しているのは周知の事実です。
今や、正に「人生いろいろ」の状況となっています。

9月15日01時52分にロイターが「トランプ米大統領、2000億ドルの中国製品に追加関税指示=関係筋」の題で次のように伝えました。

『[ワシントン 14日 ロイター] - トランプ米大統領は、約2000億ドル規模の中国製品に対する追加関税措置を進めるよう側近に指示した。関係筋が14日明らかにした。発動時期は明らかではないという。

ブルームバーグの報道によると、ムニューシン財務長官が中国との通商協議再開に向け取り組む中で、トランプ大統領が新たな措置を指示したという。報道を受け、米株はマイナス圏に沈んだ。

米国はこれまでに500億ドルの中国製品に追加関税を課しているが、トランプ氏は今回の2000億ドル規模とは別に、新たに2670億ドル相当の製品に輸入関税を課すと警告している。
ホワイトハウスは声明で、トランプ政権は中国の貿易慣行への対処に向け引き続き措置を講じることを明確にしてきたと述べた。
*内容を追加しました。』

このように、米中貿易戦争も、待った無しの「大激戦が拡大中」なのです!!

このようなピンチの中では、特に米国から敵対心剥き出しで嫌われている「中国」等などでの生産や輸入販売などでも「反米的で米国に損害を与えている」ので反ダンピング関税だ!!との攻撃対象になりますから、企業等にとってコスト高の要因にしかなりません!!

しかし、翻って考えて観るならば、今こそピンチをチャンスに換える絶好の機会が訪れているとも言えるのです。

ITmediaビジネスONLINEが9月13日08時45分に「ピンチをチャンスに変えてきた――旭酒造・桜井会長が振り返る「獺祭」と歩んだ日々」の題で次のように伝えました。

『日本酒「獺祭(だっさい)」を製造する旭酒造(山口県岩国市)の桜井博志会長は9月11日、東京工科大学(東京都八王子市)で行われた特別講義「ピンチはチャンス! 山口の山奥の小さな酒蔵だからこそできたもの」に登壇した。教室に詰めかけた学生や近隣住民に向けて、「獺祭」を世界的なブランドに育てる上で味わった苦労や、酒づくりに対するこだわりなどを語った。

●「獺祭」が売れたのは「業界が廃れたおかげ」
 桜井氏が社長に就任した1984年当時、旭酒造の売上高は、現在の150分の1程度の9700万円にすぎなかった。また、消費者の趣味嗜好の変化などにより、日本酒マーケット自体も縮小傾向にあった。
 こうした状況にあって桜井氏が業績をV字回復させ、「獺祭」を全国的に有名な商品に育てることができた理由は、「業界が廃れたおかげ」だという。
 当時の旭酒造は、山口県内の同業他社と同じく「自社でつくった酒類を県内の酒屋に納入して売ってもらう」というビジネスを展開。「県内の狭い市場で競合に打ち勝ち、40〜50%のシェアを狙う戦い方をしていたが、あまり売れていなかった」そうだ。
 そこで桜井氏は、「廃れつつある業界で、他社と同じことをしていては業績が落ち込む一方だ」「狭い市場で競争していると、資金の差が勝敗に直結するため、資金力に欠けている旭酒造には不利だ」と判断。他社とは違った施策を打つことで逆転を試みた。

●大きな市場で小さなシェアを
 桜井氏が選んだのは、より大きな東京の市場で、1%前後のわずかなシェアを獲りにいくという、お金がなくてもできる“弱者の戦略”。それが奏功し、90年ごろから東京で「獺祭」の人気に火が付き、一躍ヒット商品となったのは周知の通りだ。
 桜井氏は「健全に成長している業界では、手を打たなくても『昨日と同じ今日』が訪れる。だが、縮小している業界ではそうではない。それに気付き、変わろうとしたことで成長できた」と振り返る。

 ただ東京で成功した旭酒造に対し、山口県内の酒屋などからは、「地元を無視するな」「地元を大事にしない商売人に、成功した人はいない」などと批判の声も出たという。
 だが桜井氏は、「地元で売れなかった“負け組”だから、他の市場を探すしか道がなかった。だが、他社と同じ道を選ばなかったからこそ、他の市場を選ぶことができ、今の旭酒造がある」と意に介していない。

●原料を仕入れられず、多額の損失を計上し、職人も去った
 しかし、ビジネスが軌道に乗り始めた旭酒造をさらなるピンチが待ち受けていた。「獺祭」の原料としている高級米「山田錦」の提供を、地元・山口県の農業協同組合が拒んだのだ。
 桜井氏が何度依頼しても、農協は「もう種もみがない」「理由はいえないが、とにかく無理だ」などと主張。地元に根付いたビジネスモデルを捨てた同社に対し、コメの提供をかたくなに拒否したため、旭酒造は原料が手に入らなくなったという。
 ピンチはこれだけではない。旭酒造は90年代後半、さらなる飛躍をとげるため、当時の売上高(2億円)を上回る2億4000万円を投じて“地ビールレストラン”を開業した。だが客は入らず。3カ月で閉店を余儀なくされたほか、愛想を尽かした日本酒づくりの職人、杜氏(とうじ)が一人残らず会社を去ってしまったという。

原料を仕入れられず、多額の損失を計上し、職人もいなくなる――。一般的な酒メーカーであれば倒産しているような状況だが、桜井氏は闘志をたぎらせていたという。
 「人生が終わっていてもおかしくない状況だが、『この先は、やりたいことしかやらない』と肝に銘じた。人に遠慮することはやめた」
 そう決めた桜井氏は、岡山県や兵庫県の「山田錦」を栽培する農家に直談判。農協を介さずに直接コメを仕入れる契約を締結し、17万6000トンに上る「山田錦」の調達網を開拓した。
 また、杜氏に頼らず、酒づくり以外の仕事を任せていた一般社員と一緒に酒をつくることを決断。酒づくりを徹底的にデータ化・マニュアル化し、社員に共有したことで、高品質な酒をつくれる社内体制も構築した。

●職人が去ったことで“若返り”に成功、蔵に温度管理システムも
 杜氏は60代前後の人が多く、後継者不足が課題となっているが、旭酒造の社員の平均年齢は約26歳。職人がいなくなったことで若返りに成功したのだ。現在の社員数は、一般的な酒メーカーの2〜3倍に相当する約120人に上る。
 また、杜氏は「日本酒づくりに適した気候である冬季にしか稼働せず、夏季は地元に戻って百姓として働く」との伝統的な働き方を続けていたため、夏場は酒づくりに携われないというデメリットもあった。
 そこで、彼らが去ったことを逆手にとり、桜井氏は蔵に温度管理システムを導入。年間を通して内部を低温に保ち、季節を問わず「獺祭」の製造・販売を行うことで、需要に対応できる体制を整えた。
 桜井氏は「本当においしいお酒をつくるには、高品質な原材料、優秀なスタッフ、そして設備が欠かせない。『常識外れだ』といわれることもあるが、当社は酒づくりへの投資は惜しまない」と自信を見せる。

●「量を売るための酒ではなく、味わう酒を目指す」
 こうしてピンチをチャンスに変え、旭酒造の体質を抜本的に改善した桜井氏には、獺祭を売る上でもう1つこだわっていることがある。それは「量を売るための酒ではなく、味わう酒を目指す」ことだ。
 「大量製造・大量販売の論理を捨て、お客さんの幸せを第一に考えることにした。他社は値引きしたり、景品を付けたりし、たくさん売ることを目標に掲げているが、当社は酒の品質を高め、必要としてくれるお客さんに必要な分だけ売れればいいとの考えに至った」
 現在も旭酒造は、中間流通業者を使わず、「獺祭」のコンセプトを丁寧に説明し、酒づくりのコンセプトに賛同した酒屋とだけ取引する方針を貫いている。品質とブランド力を保つため、コンビニやスーパーなどとは取引しておらず、基本的にはテレビ広告や新聞広告も出さないよう徹底している。
 この方針だと、中間流通業者にマージンを支払う必要がないほか、マーケティングへの投資も必要ない。そのため、浮いた資金を、社員教育や設備投資などに回すことが可能となり、酒の品質を保つことができているのだ。
 「おいしさという“実質的な価値”がある酒は、マーケティングにこだわらなくても、どんな場所でも通用する。実際に、パリやニューヨークで『獺祭』を提供した時も、日本酒を一切知らない多くの外国人客が『おいしい』と評価してくれた」
 独自のブランド戦略で培った自信を胸に、旭酒造は今後、フランスや米国でも「大きな市場で小さなシェアを狙う」作戦を推進していく。
 18年4月には、パリのエリゼ宮の近隣に、有名レストランとコラボした料理店「ダッサイ・ジョエル・ロブション」をオープン。米ニューヨーク州ハイドパークに、試飲ができる販売店と精米工場を建設する計画も進んでいる。
(以下略)』

他にもこれだけでではなく、9月12日13時00分に産経WESTが「【パインアメ 長く愛して(3)】社長修業中に大損… 経験が前進する力に パイン社長、上田豊さん」の題で次のように伝えました。

『(前略)

−−会社に大きな損失を与える経験もあったそうですね
 上田 平成元年のことでした。私が責任者として、イタリアのメーカーから新しい機械を導入しました。アメをパイ生地状に重ね、サクッとした食感の製品を作れるものでした。アーモンド味と抹茶味を試すと、表面がツルッとしてキラキラと光り、それはおいしかった。しかし、1週間もせずに色が変わってしまう。これでは商品になりません。1億2千万円、関連経費を含めれば2億円もかけた生産ラインを駄目にしました。機械は解体して、すでにありませんが、手応えがあった製品です。商品化はあきらめていませんよ。

 −−その2年後、41歳で社長に就任しました
 上田 父は「自分の失敗は自分でぬぐえ」という思いだったのでしょう。もちろん驚きましたが、父はちょうど透析を受けるようになった時期です。体調が芳しくなくなる中、世の中の流れをつかむ経営者としての感覚が鈍るという危機感があったのかもしれません。そうなったら、後進にバトンを渡すことが経営者の責任ですから。

−−大きな失敗をした後です。気後れはしませんでしたか
 上田 リスクはチャンスだと思っています。いろんな経験をしていくことが、わが社が前を向いていく原動力になります。無事平穏というのが一番危険です。どこかに落とし穴はないかと、じっと観察してリスクを予感する。それに対して何かを変えて、毎日を活性化していくことで、事業が継続していきます。
     

【プロフィル】上田豊(うえだ・ゆたか) 昭和24年11月28日、大阪市生まれ。47年に慶応義塾大経済学部を卒業し、食品商社に勤務。50年、父親が創業したパインに入社。常務、専務などを歴任し、平成3年4月から社長。27年から全国飴菓子工業協同組合理事長を務める。』

上田豊の最後の言葉、素晴らしいですね!!


世界的な貿易戦争が激化し政治社会や経済が激変する今こそピンチをチャンスに換え勝利出来る気概を!!



日本酒「獺祭(だっさい)」を製造する旭酒造(山口県岩国市)HPのトップ画面


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